Praxis

Juristisches Arbeiten kann je nach Kontext ganz verschieden aussehen, doch werden zentrale Elemente der Arbeitsabläufe in der Regel von juristisch ausgebildeten Personen erbracht, die mittels geistiger Leistung (z.B. Beschäftigung mit einem Sachverhalt, den ihn betreffenden Rechtsfragen und der systematischen Anwendung von Wissen) zu einem konkreten Arbeitsergebnis gelangen (z.B. Urteil, Gutachten, Vertrag oder anders dokumentierte Form). Alles, was diese inhaltliche Arbeit in irgendeiner Weise beeinflusst, ist ein relevanter Faktor aus operativer Perspektive:

• Wie wird der Arbeitsauftrag definiert und erteilt?
• Wonach bestimmt sich, wann und wie dieser bearbeitet wird?
• Welche Arbeitsmittel und Technologien werden dabei eingesetzt?
• Welche Methoden werden angewandt?
• Wer wirkt daran mit?
• Wie wird das Arbeitsergebnis konkret erstellt?
• In welcher Form wird es welchen Empfängern auf welchem Wege verfügbar gemacht?

Für die Beantwortung dieser Fragen ist juristische Expertise nur bedingt notwendig, weshalb passende personelle und technologische Unterstützung hinzugezogen wird. Deren Bedeutung hat in jüngster Zeit zugenommen, wobei ein wesentlicher Treiber die mit einer gewissen Verspätung an Fahrt gewinnende Digitalisierung der Rechtsbranche und die davon ausgehenden Transformationsprozesse sind. Entsprechend intensiv beschäftigen sich verschiedene Akteure damit, dieser wachsenden Relevanz organisatorisch gerecht zu werden und neu entstehende Erweiterungen der Arbeitsabläufe in ihre Geschäftsmodelle und operativen Strukturen zu integrieren. In diesem Zusammenhang sind recht heterogene Herangehensweisen zu beobachten, die teilweise ein uneinheitliches Verständnis des Begriffs Legal Operations offenbaren. Je nach Kontext werden verschiedene Rollenbeschreibungen, Arbeitswerkzeuge und -methoden sowie teilweise auch weit gefasste Aspekte der Arbeitskultur in Legal Operations Einheiten integriert oder von ihnen gesteuert. Insofern bleibt abzuwarten, ob langfristig eine Harmonisierung der Begriffsverwendung eintritt. Jedoch ist bereits festzustellen, dass die juristischen Professionen die angesprochenen Entwicklungen erkennen, akzeptieren und teilweise aktiv vorantreiben. Für die lange Zeit als veränderungsaversiv bekannte Branche markiert dies einen Innovationsschub und damit einen steigenden Professionalisierungsgrad.

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Beispiel einer Großkanzlei

Eine Großkanzlei erbringt bestimmte juristische Dienstleistungen nach den Bedürfnissen ihrer Mandantinnen, wobei der ganz überwiegende Teil der Leistungserbringung auf die spezialisierte Expertise von Juristinnen zurückgeht: Gefragt ist Rechtsberatung in diversen Ausprägungen. So vielfältig wie die Mandate sind jedoch auch deren erweiterte Umstände, wodurch sich verschiedenste Anforderungen für die Mandatsbearbeitung ergeben können. Diesen gerecht zu werden, erfordert regelmäßig die Kompetenz mehrerer Professionen, die ihre jeweiligen Fähigkeiten bündeln und konzertiert einbringen.

Beispielsweise erreichen viele Mandate eine Größe und Komplexität, die ein strukturiertes Projektmanagement notwendig macht, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Ressourcen (Personal, Arbeitsmittel, Technologie) effizient und effektiv eingesetzt werden. Über einen längeren Zeitraum hinweg muss die Zusammenarbeit einer Vielzahl von Personen koordiniert werden, wobei verschiedene Kommunikationsmittel, Arbeitsinhalte und Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Diese Aufgaben einer Volljuristin zu übertragen, ist inhaltlich und ökonomisch nicht sinnvoll, weshalb zertifizierte Projektmanager*innen damit betraut sind.

Auch bestimmte juristische Aufgabenstellungen können in anderen Händen besser aufgehoben sein, je nach Situation kommen gegebenenfalls Diplom- oder Wirtschaftsjurist*innen in Betracht. Andere Tätigkeiten, die im Rahmen der Mandatsbearbeitung eine Rolle spielen, beziehen sich auf Leistungen aus dem Bereich Legal Tech (Entwicklung und Anwendung von Tools, aber auch Beratung dazu), wie der Einsatz von Künstlicher Intelligenz, Dokumenten- oder Prozessautomatisierung. Auch deren Schnittstellen untereinander können gezielt gestaltet werden, unter anderem durch Prozessdesign und Innovationsmanagement. Von besonderer Bedeutung im wissensintensiven Arbeitsfeld der Professional Services Firm ist auch die Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen und Expertise. Bereits diese beispielhafte Aufzählung verdeutlicht, wie vielfältig das Spektrum potenziell einzubindender Teileinheiten ist. Dass sie alle optimal zusammenarbeiten, sowohl kurzfristig im täglichen Geschäft als auch langfristig aus kanzleistrategischer Perspektive, ist wiederum eine Management-Aufgabe für sich. Zudem muss teamübergreifend ein Grundverständnis für die Rollen und Arbeitsweisen anderer Arbeitsbereiche vorhanden sein: Im Rahmen einer multidisziplinären Aufstellung müssen alle Beteiligten wissen, wann es sinnvoll ist, andere einzubinden, um im konkreten Fall eine Entscheidung im Sinne der Effizienz und Wirtschaftlichkeit – und damit im Sinne des Mandanten – treffen zu können.

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